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凤岫青客

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【转载】如何唤醒“貌合神离”的老员工?  

2017-06-23 21:43:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在岗“退休”状,为害者甚众

在讨论老员工的管理问题前,必须明确一点,即哪些员工可以被归为“老员工”。

“老员工”的“老”并不是指年龄,而是体现在两方面:

资历老

这些员工在本企业的司龄较长,有的甚至在企业创业初期就加入进来,他们与公司一起经历了初创、发展的风雨历程,与企业风雨同舟,也因此和老板有着深厚的感情。他们对企业文化的认同感较强,对公司的依赖心较重。

贡献大

这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能,或者具有丰富的人脉等,他们在任职期间往往为公司做出过突出贡献。

过去,老员工提前进入退休状态的现象普遍出现在竞争性不强的国企当中,但目前,老员工尤其是管理人员心态“早老”现象不仅出现在国企,也在不少私营企业中显现。

员工有早衰,组织老化加速

管理人员一旦提前进入“退休”状态,不仅对个人的职业生涯不利,而且对组织氛围也会产生极大的负面影响。我们不妨观察一下那些管理者在工作上存在“早衰”问题的企业,整个部门或者组织都会出现一些“症状”。

“早衰”症状:

管理人员,不管是高层还是中层、基层,花在工作上的时间越来越少。

无论是正常上班还是加班,已远不及初入职甚至五年前。对于他们来说,能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。
  
相关部门的人员在业务量未增加的情况下,人员反而增加了。

要不是受经济大环境影响,基层人员的数量早已如一个中年人的体重一样,与日俱增,无法控制。
  
一些管理人员已经很久拿不出新想法、新思路或者改进建议。

从业多年的管理人员突然变得没有想法。以前开月度会议时,员工们总觉得像是证券会开盘,你一言,我一语,争执不下;而今时今日,月度会议沉闷无趣,员工们要么低头不语,要么眼望天花板,整个会议既没有反映实际问题,也没有道出问题实质,更别说拿出实实在在的解决方案了。
  
部门与部门之间、管理人员与管理人员之间变得非常“和谐”。

曾经令老板头痛的员工之间的纷争和摩擦不见了,公司再也不必花钱聘请讲师宣讲跨部门沟通了。人人都变得心平气和,把关系、面子、利益的“妥善处理”看作工作的主要内容。至于工作上存在的分歧,管它呢,与表面一团和气相比,问题及解决方案都是次要的。

当然,不少老板很容易被这种团结与和谐的工作氛围所蒙骗。殊不知,当一个企业的工作环境步入世俗化、政治化、人情化的状态,它的员工其实已经失去了进取心,将“不得罪”与“给面子”视为工作第一考虑要素。
  
管理人员对培训丧失兴趣,业务培训的吸引力越来越小。

这是因为,大家觉得没有任何改变的动力与必要。

员工的关注重点与思考重心已经悄悄地发生了转移。

员工们聚在一起时,谈论最多的是工作以外的事情;对工作上的事情,包括异常情况讨论、改革的思路及对其他部门的意见、建议很少出现。只要不出大事,只要客户不投诉,各项工作都“推着干”。
  
企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人提及。

员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。
  
管理者在岗离(退)休状态虽“病”在一人,但危害已经波及整个企业组织。当然,如果将所有错误都推到“早衰”的老员工身上,似乎也有所不妥,因为这种现象已成为近年来的一种普遍现象,甚至可以说是近3-5年的企业通病。

尴尬老员工,去留皆两难

目前,企业中的中高管队伍多由70后、80后构成,他们为公司工作多年,曾经做出过突出贡献。他们对公司和老板极为依赖,也因此对外面的世界不再有太多的想法。除非公司主动裁人,否则他们一般不会自行离开,因为重新找到一家对他认可的企业从头再来并不容易。更何况,近几年的经济形势并不乐观,走出去的风险远大于保持现状。
  
另外,老板对他们也有足够的了解与信任,而这种信任完全是靠时间一点一点堆积出来的。这种相互间的信任本是件好事,但问题就出在,如果一个体制过于稳定,人自然就会滋生出惰性。

当管理人员处于上升无门、加薪无望、稳定无虞、工作无压力、任务无挑战的境遇下,其工作积极性势必会慢慢消解。此时,如果企业再错误地向其传递这样的信息——只要公司不倒,你在这里虽然不可能发财,但也绝对不会失业。

接收到类似信息后,一些管理者很难不发生思想转移。要么当一天和尚撞一天钟,得过且过混日子;要么思想开小差,积极发展自己的第二职业。既然工作没有太大压力,也不可能再多涨点工资,不可能靠工作发财,而自己又不可能、没勇气考虑离职,那么,为了增加收入也只能另谋出路。
  
对于这样难缠的老员工,尤其是一些中高层管理者,老板们似乎只能感叹“既看不惯他,又裁不掉他”。

同样,按照中国人的传统观点,如果让一个工作多年且没有犯致命错误的老员工离开,对企业来说也是一件影响极其恶劣的事。如果这些人员仅仅是一线操作人员,影响范围可能还不会太大;但如果被迫离开的对象是一个为公司服务多年的管理人员,那将是一件非常棘手的事。

建立新机制,激活年轻态

“你永远叫不醒一个装睡的人”,是说当一个人自身没有改变的动力时,施加外力也是徒劳。外力固然很难影响人心,但还是可以通过改变环境、制造“变化”,使装睡者无法安然静卧。
  
为了防止老员工尤其是管理者提前进入“休眠”状态,大多数企业通过绩效考核来激发其斗志,或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。应该说,上述方法只要运用得当、贯彻得力,都不失为好方法。

调整岗位

一个人在同一岗位工作超过五年,企业无论如何也要为他安排一次岗位调整。至于换到什么部门,是升还是降,企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门,接触新的领域,其工作状态会发生巨大的变化。

跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会,提升其综合能力,也可以激发他对新领域的求知欲与工作热情。
  
更换领导

如果工作满五年的管理人员一时无法进行岗位调整,那就给他换个领导。新的领导在工作时总会有一些新想法、新要求或新思路。老员工会在与新领导的磨合过程中,从相互抱怨走向相互配合,甚至在新领导的要求下,老员工也没法再继续麻木和消沉下去。
  
设定目标

企业可以对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计,之后严格要求,密切关注其执行结果,并将结果与经济利益挂钩。这种方法加上一系列配套方法,足以重新激发老员工的工作热情。
  
引进外脑

通过引进外来人员,或者请一些货真价实的咨询公司带来一些新的思路与方法,激发老员工的工作热情。
  
退居二线

如果上述方法都不管用,也可以让老员工退居二线岗位。所谓一线管理岗位,就是直接生产产品或直接面对市场与客户的岗位。其他岗位统称为二线岗位。企业可以把服务多年的老员工安排到二线岗位,适当充实一些新鲜血液到一线,为企业注入一些活力。
  
内部创业

假如企业可以提供相应的机会和平台,也可以让一些老员工在公司的支持下,走上内部创业之路。

内部创业可以一举两得,一是使那些为公司奉献了青春的老员工增加收入,二是让他们在创业过程中恢复能量,重新找到工作的激情。

京东   寻找商业模式新玩法

在进行内部创业尝试时,京东主要通过“不允许做效率优化、目标调整和用引导技术从下往上把东西找出来”的玩法,刺激员工基于用户需求去思考如何做创业项目。

首先,不准优化效率。优化效率一般发生在验证完商业模式受到用户认可之后,并不适用于创业项目。因此,京东凡是发现创业项目有优化效率的倾向,就会叫停这一做法。

其次,调整KPI。京东内部创业项目的目标并非业绩缓慢增长,而是例如“让这一栋楼所有人都买过你的东西”这样的目标。创业者的视角会随着目标的框定而调整关注点,去关注那些还没有买过东西的人以及没有买的原因。

最后,引导技术和服务设计。京东在做内部孵化项目时,不主张自上而下地推动创意,而更倾向于自下而上。当面临一个困难问题时,第一步先不想解决方案,而去思考在各种环境下,可以有哪些解决的方法。经过众人打分,评选出最优秀的点子,然后在实践中实施。

 “京东到家”就是京东最为典型的020团队创业项目,它主打2小时快速配送,并以此种方式切入社区O2O服务。目前京东到家包括了“超市到家”“鲜花到家”“外卖到家”,涉及生鲜、超市商品、外卖和鲜花等品类。

携程   “当地玩乐” 让内部资源流动起来

以售卖碎片化的吃喝玩乐为主要服务内容的“当地玩乐”项目,是携程内部创业的代表项目。在这个项目正式立项的半年中,“玩乐”的员工从1人发展到了180人的规模,其中一半员工来自公司内部。

携程明晰了内部创业机制,包括针对内部员工“流动”,明文规定了“原部门不允许不放”。同时,携程内部创业项目可以与公司内部其他项目合作,例如“当地玩乐”项目从携程的“攻略社区”、交通或住宿事业部获取流量,并产生了相应的内部结算机制。每半年,公司会对创业项目进行一次公开估值,包括收入、利润等。若利润为负,就很可能被其他事业部或创业项目合并甚至淘汰。

在携程内部创业机制中,“独立”是一个关键思路,创业项目的财务、人事、广告投放权等职权都是独立的。而在财务激励方面,创业团队的成员能够拿到自己项目的期权,团队核心人员可以入股自己的事业部或创业项目。
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